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邁進4.0時代數字化的采購平臺。每一個集團都設置好的采購平臺，像藝龍的采購平臺還是對外的，其他的集團酒店采購平臺也是具備所有集團都具備的一站式的服務，從籌建開始幫每一個酒店都能按照房量進行一鍵設置,一鍵解決的。那么每一個集團在4.0時代將要如何通過新的采購模式？

各位集團的領導對于數字化采購平臺的理解和未來會有一個什么樣的想法跟舉措？

首旅如家的采購平臺在2019年基本上全面云端化，現在大概服務的酒店數量在7000家左右，包括首旅如家旗下的30多個品牌，七千多家酒店。

除了送物機器人、清潔機器人、智慧消防、智慧空調、智能電視系統，智能客控，還有新零售也是植入在電視機的系統，；還有：住中系統，自動地收集每個賓客的電話/投訴需求的功能，同時生成日報門店的店長和業主非常清楚這一天客戶有多少需求；天眼系統——財務風控。前臺，餐廳、走道設置專有的攝像頭和智能化的識別，進行財務的風控。一旦財務系統發現一些異常數據，會結合監控進行比對，有效的防控前臺和各個關鍵部位財務的風險把控；AI語音，對于送物機器人實現了減員。2021年首旅跟飛書的合作，打造了一個首書系統，在首書上能幫助我們全國的十萬名的員工培訓。

剛剛我簡單分享了一下我們首旅如家在做的一些數字化的運作。這兩年因為一直接觸比較多的就是智能客控。

在首旅如家來看，智能客控的推廣是比較緩慢的，采購率大概只有20%不到。

同步推進的機器人，我們已經把它放到一類，只要是物業允許，機器人必備，希望在座的供應鏈創新企業或者數字化的智能企業，依據場景來解決投資人的問題或者解決賓客入住的問題，或者解決酒管公司的痛點，能夠幫助我們提高效率或者是降低成本，增加體驗。

東呈現在有3500家門店，這樣一個規模的情況下，供應鏈作為很重要的賦能，集團和品牌發展的板塊，我們向投資人提供的是一站式的設計服務，施工服務和物資采購。從產品、服務和系統三個方面跟大家講講有哪些新的變化點。

供應鏈提供的產品，有設計、施工和采購有機的協同起來，所以這兩年我們一直是在推進的是平臺施工單位的承接，盡量地將總包能夠大面積的覆蓋到在籌建的門店。作為連鎖品牌的集團的代表，我們更希望的還是標準化的高度的落地以及給到消費者體驗端一致的住宿體驗。

從服務端，東呈供應鏈的一類物資的采購率控制在80%以上。我們強調對于標準的認可和執行。供應鏈作為這樣一個集采平臺，這兩年的新變化點是在把上下游能夠打通和融合。從系統端，系統承載的是組織體系和管理的理念。我們學習當下前沿的電商平臺對于采購體驗的便捷性技術支持，以及周期性對B端內外部的客戶進行調研，打造更好的體驗，不斷對系統進行迭代。

說到數字化這個話題，東呈的經濟型品牌城市便捷也是100%標配我們智控的系統。更多酒店的數字化、智慧化還體現在酒店的管理方面，包括智能化設備如何接入到總部，能夠更好的去分析整體的客戶的一些偏好，我們如何在產品上做升級；為企業提效，去省人工，這一點在各個設備以及我們的平臺方面要做更多的延展。

從產品端，還是要從效率上去做文章，除了從材料的研發和革新，實際上協同的效率也是非常的關鍵。從系統端，我認為不管是數字化的發展，還是我們的科技工具的發展，實際上都是服務于我們的業務場景的。有更多科技力量的加持，去關注到投資人的痛點以及住宿消費人群的偏好，來進行相應的一個配置和思考。

尚美的數字化戰略分為兩大塊。

一，通過協同的數字化建設，來提高整個的交付效率。對于業主來講，看重兩件事情，一是效率交付，二是成本。先談交付：尚美提出打造數字化的供應鏈協同平臺。從籌建端開始，到供應鏈中臺，到供應鏈交付，把整個納入數字化建設的平臺，通過前端的銷售預測機制，連同供應鏈中臺，把信息能夠及時快速的傳遞到供應鏈中臺，供應商通過電商語音的平臺去采購，供應商拿到最真實的需求，從前端通過業主的需求直接分解到供應商平臺，提高交付效率。

二，供應鏈降本：尚美平臺跳出惡性循環，尚美在所有的戰略合作伙伴方面，選取第一批的合作伙伴，通過精益專家賦能你，降低你的制造成本，提高你的生產效率，讓你的成本最優，才能為終端消費者提供一個更具性價比，交付更快的產品系列。

在開發的時候，我們要的是整體打包，既能做設備，又能做運營的，而且把里面的零食都能全國配送的。作為總體的承包商怎么提供一個整體解決方案，這個比較現實。

藝龍酒店科技，目前運營的是有兩大的采購平臺，一個是對內部酒店的，“藝龍優采”；對外部的單體酒店，叫“同驛商城”。那么怎么突破采購新的模式？

在產品的上面，更多的要綠色，要環保，要降本等還有很多的東西，我們怎么做，怎么滿足？除了談綠色環保、ESG這樣的產品，甚至有一些很多的智能化的產品。

在產品端：在酒店客房的使用，享受的場景實際上是多元化的，不單單只是以前的商務的需求，還有一些休閑、度假、享受的需求。我們很多供應商的朋友，包括廠家怎么在酒店客房融入多元化的場景使用，在產品端真正給客戶代入他們新的需求。現在的酒店的產品迭代速度太快了，根據迭代的要求，做一些局部的空間迭代，從一些感官上面，增加體驗，采取快裝的方式。

藝龍一站式采購平臺特別是內部酒管會集中在籌建期，酒店標準化的物資、運營物資這一塊。現在市面上有很多專注于專業性的平臺，其實它的產品性價比各方面服務也是做的比較好。我們相信未來在這一塊能夠大家更多的去合作，應該對我們整個采購的新模式會有更好的推動。

數字化最終是要給我們的投資人、酒管公司提供分析、判斷和決策。這種數字化更多的是需要協同上下游合作伙伴一起去做數字化的產品的優化，各種模式的開創，實際上是要達到這樣一種效果。

業務的互通，平臺的鏈接、項目的推動、產品的打磨，鳳悅都有在做。有一些深度數字化：比如說平臺的鏈接，我們有跨平臺的鏈接，在今年升級為API SKU的對接，像前面同行所分享的有很多數據的，稅務的，合規方面的打通。

其次，鳳悅對于核心物資采取了一個集約的采購，因為采購方式的不同，我們對于品牌核心的物資的落地性進行了保障，對資源進行了一些管控。我們采取集中的采購，分步的供應，更靈活地滿足區域酒店的一些需求，來提升這個采買過程中的體驗。我們把一些核心的材料或者有價值、有意義的組成部分進行了一些鏈接。我們把這個采購模式稱為共創。

數字化采購平臺，我理解它是一個大腦型的產品，它是一個整體的解決方案，解決用戶采購數據，從采、存、管、用、治的幾個維度來做的一個產品，它驅動了采購全場景下業務的分析和應用。它對外是助力用戶的數字化轉型，同時它對外是輔能，對內是數據的驅動，最終可以達到的效果是讓我們采購，甚至這個平臺上所有的用戶，從一個內驅、后驅變成一個先驅，從而又實現一個有效的轉型和有效的落地。

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在整個經濟增速放緩，地產嚴控、酒店行業出現了重大的拐點，在“兩會”上又提出了“新質生產力”。這些大背景和一些新的關鍵詞必將影響和引領整個酒店行業的變化。

首先，請每個人做一下解讀，你的公司和你的板塊，在供應鏈這一塊，這幾年有哪些突破？有哪些變化？供應鏈對整個板塊的發展有哪些深刻長遠的進步和影響？

當下整個行業變化是深刻的，在多因素疊加的大背景下，三位對供應鏈，對未來有什么樣的一些想法？或者你們對整個行業的供應鏈有哪些建議？

從業主的角度，供應鏈的需求很清晰：一是品質，二是成本，三是效率，四是效益，五是安全，六是可持續。除此之外，還有兩個特別關注：一是大數據時代來臨了，大數據基礎上的智慧化的供應鏈系統，怎么樣能夠地平衡酒店對高端顧客的隱私的需求；在實際工作中有大量的過度采集信息的情況出現。二是供應鏈產品的整合，整個供應鏈體系的整合，還是有很多矛盾點。

結合恒力酒管來講，我們目前整個集采體系還在打造過程中，在整個打造過程中，我們自己特別關注兩點：1、效益是王道、利潤是尊嚴；2、酒管公司運行過程中，高度的，道德自律的和經過系統化培訓的酒店的供應鏈的管理人才是高度缺乏的。

作為酒店建設方、投資方、擁有方，實際上供應鏈是價值鏈創造的一部分，對于供應鏈未來和酒店投資方的深度結合，我們認為酒店的供應鏈供應側在酒店的投資上、建造上，從設計端開始，到物資供應，最好能夠以某種形式能夠完成和投資方的共同投資。

供應鏈作為供給側，和酒店方或者酒管公司方或者投資方作為需求側，能不能更深度的契合和結合？在價值鏈創造的過程中，共同來投資，共同來分享，共同從市場中拿到我們的回報，這是我們的需求。

關于業主，強調是業主。從籌建到籌備期，從一個地產集團的角度看待開業成本，不僅確保它能夠符合酒管公司的品牌標準，我們更希望它能夠長期的有效的環保的節能。對于運營端，關于新質生產力所代表的具體的實際的產品，它的標準化，它的成本的統一化，以及它在整個采購的環節如何透明公開化，我們業主方希望這個能夠盡快見成效。

結合公司自己實際情況來看，我們自己也有自己的產品供應鏈，我們是劃歸在整體的產業集團。結合地產屬性的基因，把酒店的供應鏈和地產的供應鏈進行整合，從供應鏈產品端的創新能力和成本，到對客滿意度，能不能起到節能環保，都是業主方非常重要看重的一個方面。

從兩個角度：一是產品端，二是供應鏈端，來送一個詞就是“創新”。作為業主方希望一次性投資，不僅僅要奢華，我更要求它能夠長久、有效、環保、成本能夠可控。作為業主方投資奢華酒店越來越少，我們往中端下面走，帶來建材，帶來運營端的產品的迭代、更新，包括供應端的一些更新的思路和一些打法，我覺得也要隨之做一些改變。

從供應鏈的打造帶來的，一是有品質，高效的運營。在營建的時候，能夠在供應鏈打造標準化，就能夠把圍繞高客戶滿意度的這樣一個準確的參數植入到供應鏈的標準化的建造當中。品質決定了我們客戶的體驗，決定了酒店的溢價的能力，決定了我們高的開房率，高的平均的房價。成本的角度來講，在第一次一次性投入的時候，高效的標準的高品質的供應鏈的打造已經決定了我們一次性地投入的成本，決定了我們的投資的回報率。在運營的階段，其實供應鏈也帶來了很多運營成本的降低。

我得出一個結論，供應鏈的打造是一個酒店集團，是一個品牌最核心的競爭力，甚至我們可以講一個品牌和一個管理公司，一個管理公司的成功就是供應鏈的成功。

對于山水來講，目前我們應該定位在中偏小的酒店管理公司仍然在一個非常重要的成長的階段。在行業當中已經有非常成熟的經驗，山水目前的做法就是采取和行業的一些，我這次來帶了兩個任務：一是尋找一些在行業內非常優質的第三方的平臺，共同打造供應鏈；二是考察一些頭部的企業。這兩個方向都能助力山水快速的去升級，我們目前供應鏈的體系。

現在因為我們業面臨整個的戰略的升級，在十分內卷的時代，如何更好地生存和發展？今年對于我們來說，打造供應鏈，我提出的是“沉浸式的重塑”。當然我們用的方式會采取，跟行業當中一些優秀的第三方或者優秀的頭部來進行合作。

這個重塑，回歸到初心，要回歸到最本質的，當然是聚焦在未來我們品牌在市場上，圍繞客戶體驗，圍繞我們的競爭力，我們要將所有的品牌的標準，從供應鏈的角度，從供應鏈的維度全面地進行梳理，來建立我們，細化到每一個要素的，我們來建立我們的供應鏈的圖書館，這是一個非常系統的，也是非常技術的，非常龐大的工程。

我們屬于國企，在一些方面還是比較契合，一方面是新建的酒店，一部分還有就是老酒店的裝修改造，現在智慧型的酒店是我們目前打造的重心。舊房改造的方案里面，從業主方著手有優秀的供應鏈合作商，如果打造一種標間的改造，作為智慧型在酒店中的全面升級，從品類維度和運營層面多維度考慮，可以幫助酒店有更好的提升。

2018年1月成立的有戲酒店，中國酒店截止到2023年年底大概是有40多萬家，其中國內有15-80間客房的酒店中，單體酒店大概還有30萬家左右，占全行業酒店存量的70%以上。

當然中國酒店的連鎖率不是很高，有一個數據是30%-35%之間，這兩年，單體酒店面臨的主要痛點是的由于缺乏品牌以及運營管理的經驗，加之一些酒店開業時間比較長，物業老化，還有就是一些頭部品牌的快速擴張，周邊競爭加劇等因素，很多單體酒店陷入瓶頸，營收在逐步下降。

有戲電影酒店為老舊改或新開酒店做酒店升級，以電影酒店為核心，結合電影衍生品產業，電影主題社交空間，主題影院為一體的創意文化綜合體，主要是把電影IP融入到酒店住宿當中。

商業模式，提供酒店+電影的IP，跨界經營模式，將電影文化融入實體，滿足消費者多元化需求的同時增強酒店盈利能力。

品牌加盟，提供酒店專業化的運營管理，風險小、收益高，通過電影IP為傳統酒店賦能，提升收益，創造價值。

存量選址，近期我們做存量酒店翻新比較多，可以快速提升酒店的出租率，打造三星的成本，四星的價格，五星的體驗。

針對品牌的收益增長點，90%是酒店運營，20%是社交空間，10%是衍生品售賣，酒店大堂會提供一些酒店專業的衍生品，這都是有版權的。另外有一些影視宣發，還有就是事件營銷。

從數據只管來看，一線城市的一家門店，有55間客房，翻牌之前它的房價在200元左右，出租率是60%左右。翻牌之后，Revpar達到532元，租金是360萬。單房投入，這個房間是輕改造，一個衛生間和下水，還有主要的管線是沒有動的，所以每間房的投入是7萬塊錢左右，年收入1067萬，單房運營成本是118元，這個店在2018年投資，2018年2月份開始營業，當年就把全部的投資回收過來了，這是一線城市的門店。

這是二線城市，一家老賓館，當時價格也就是在150元左右，出租率不足60%。這個門店也是做的輕改造，每間房的單房投入6萬塊錢左右，Revpar是220元，年收入是658萬，運營成本相對比較低，所以整個投資回報率是2.2年。

達程集團目前全國開業管理門店300多家，目前是國內文化酒店品牌的規模第一。高端的品牌有友邦酒店，3月份開始試營業，在北京。影舍空間可以同步院線，跟電影院是一樣的。

中端品牌，有戲電影&電競酒店，艾特酒店，愛電競酒店。國民酒店，藍魚電影&電競酒店，這個主要是發展一些四五線城市，還有一些縣城，這個品牌投入的比較低，投資回報周期相對比較短。有戲度假酒店和戀鄉有戲酒店，這是度假酒店，目前都有門店在開業。

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富有未來和將來的有戲電影，在市場非常具有吸引力。對酒店來講，最關注的時很多的電影，侵權以及產權、版權在法律風險上的防控。從另一方面，從年齡層和客戶層的分析，80后、90后和00后占了75%，市場周邊活力商區，新的時尚圈的品牌知名度，認可度更高。如果酒店集團來雙方合作，希望在酒店的升級和產品的附加值的上升、提升。以及現有的酒店上進行改造，測算模型40-80間房左右，GOP提升較為明顯，實現雙方的共贏。

酒店業今年真正進入新的發展周期，在新周期下的酒店投資、酒店產業鏈都發生了巨變，酒店集團和酒店供應鏈企業都需要在綠色發展方面進行深度融合發展，踐行ESG不僅僅將影響酒店集團，更將影響酒店投資，而且能在消費者心里占據特別位置。

酒店進入新周期后，酒店業進入存量酒店市場，酒店改造和產品升級成為主旋律，再疊加酒店投資在幾個大投資品類里的高景氣度，酒店供應鏈企業將在存量酒店改造方面，迎來全新的發展機遇。酒店里的每一個細微服務和產品都值得升級和重做一遍，但前提是要符合ESG和綠色發展理念，讓酒店產品具備可持續性發展。

希爾頓集團對于ESG的部分也是非常的重視，對于投資者和客人。作為供應管理部門，主要是從加強集采的管理跟供應商攜手打造綠色供應鏈這方面來幫助我們集團的酒店來達成承諾的這些ESG的目標。

?同時，酒店集團之間也是需要一些共識，達成一些共識，設立一些共同的目標，大家都能夠推動綠色供應鏈的發展，把這個量做起來，規模做起來，相應的也可以幫到供應商來降低成本。

德朧集團是一家酒店運營管理和線下體驗消費的集團，旗下是有高端的酒店集團，開元酒店集團，和專門研究和發展我們的線下消費體驗的百達屋生活方式實驗室。

去年是德朧元年，在打造供應鏈平臺花了一年的時間，從不同的角度酒店業挖來一些行業里面的非常專業的人才，來快速的把平臺、系統、制度建立起來。同時帶來非常大量的優質的供應商，因為其實供應鏈是相對比較輕的平臺，我們最重要的就是吸引好的人才和好的供應商。在6月份的時候，整個制度形成，供應商是在8月份開了供應商大會，到12月份，運營物資整體達到68%，而工程物資從最開始的零采買，到去年年底已經達到30%的采買率。這30%的采買率占比非常之高，要看分母，因幾乎涵蓋家具、玻璃隔斷非常能采購的，本地化的供應商，行業一些酒店集團還未把這兩項納入到集采范圍內。???

對于ESG，德朧集團首先從環保的用品到銀發經濟包括關愛殘障人士等，以及業主投資人都做出企業和社會擔當。以及整體的裝配化的裝修。和本地化采購，而且還有一些新零售的計劃，把當地的一些政府支持的綠色食品的產品直接引入到新零售的平臺上。

廈門佰翔酒店集團是做機場起家，所以比較擅長做機場周邊配套的酒店，同時布局福建，在福建各個地級市都有地標識的酒店。我是負責佰翔集團集采中心供應鏈板塊。

廈門佰翔作為一個國企酒店集團，是有自己先行的社會責任。也是先頭去做的一些試點，在談論綠色的時候，我們到底自己想的是“綠色”還是“綠色感”？很多人是追求事情，還是追求做這個事情的感覺。現在，所有談到的綠色，有時候其實正在追求這個綠色給我們帶來的優越感。很多時候談論節能減排，在談論購買環保產品，那么它真的環保嗎？或者它真的能夠給我們整個社會帶來環保嗎？也就是說ESG真的數據是否能夠給我們的整個社會帶來良性的循環，從有效數據方面真正地把事情落地。

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